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協(xié)會刊物
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全面的風(fēng)險管理在工程項目中的應(yīng)用 |
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時間日期：2007-2-14 已被閱讀次：[7024] |
廣東省六建集團(tuán)有限公司四分公司 羅建能
[關(guān)鍵詞] 施工企業(yè) 項目 全面風(fēng)險管理
在現(xiàn)行實施的工程量清單報價體制下，激烈的市場競爭不斷沖擊著建筑企業(yè)敏感的盈虧
平衡點(diǎn)，嶄新的"全面風(fēng)險管理"概念開始導(dǎo)入工程項目管理，將人為可控的風(fēng)險的機(jī)率大幅
降低，以獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收益。同時它有助于企業(yè)競爭能力的提高，素質(zhì)和管理水平的提高。
項目風(fēng)險管理的原理就是在項目風(fēng)險發(fā)生之前，對可能導(dǎo)致成本失控、項目延誤、質(zhì)量下降
的因素進(jìn)行識別、分析、評估，并制定防范措施的過程。它須建立在有效的項目經(jīng)理責(zé)任制
和健全的項目成本核算制之上，在各個階段、各個方面實施有效的風(fēng)險控制，形成一個前后
連貫的管理過程。
一、全面風(fēng)險管理的原則
1．對工程項目，施工企業(yè)首先確定該項目的總體目標(biāo)，策劃實施方案、經(jīng)濟(jì)評估；
2．效益與風(fēng)險是相輔相成的。施工企業(yè)在承接工程時應(yīng)在可承受風(fēng)險能力下追求最大
的利益；
3．經(jīng)過分析的某些不確定風(fēng)險可以在計劃過程中忽略，以更多的精力控制那些確定的
主要風(fēng)險因素；
4．強(qiáng)調(diào)搜集有力可靠的工程數(shù)據(jù)指導(dǎo)行動；
5．項目過程中參與方要隨時掌握風(fēng)險的真實情況及變化情況；
6．盡量避免風(fēng)險因素變成問題；
7．工程項目的參與方（施工企業(yè)相關(guān)部門、項目經(jīng)理等）應(yīng)相互溝通，共同了解風(fēng)險
因素，并齊心協(xié)力控制風(fēng)險因素；
8．公司應(yīng)充分利用歷史項目的經(jīng)驗以及風(fēng)險管理數(shù)據(jù)；
9．盡管風(fēng)險管理會為項目管理增加成本，但可以將風(fēng)險因素發(fā)生后對項目產(chǎn)生影響而
帶來的損失和實施風(fēng)險管理帶來的成本進(jìn)行評估，以獲得最大的項目效益；
10．在合同中確定施工企業(yè)和業(yè)主之間的風(fēng)險責(zé)任。
二、工程項目風(fēng)險管理程序
本文參照美國項目管理協(xié)會（PMI）項目風(fēng)險管理程序（如下圖）三、風(fēng)險識別分析方
法：
風(fēng)險識別分析方法有很多種，例如文件審查、信息收集技術(shù)、假設(shè)分析、系統(tǒng)或過程流
程圖、蒙特卡羅模擬方法、風(fēng)險分析加權(quán)平衡法。
四、全面的風(fēng)險管理在工程項目中的應(yīng)用
現(xiàn)時，建筑企業(yè)逐步推行項目經(jīng)理內(nèi)部承包責(zé)任制，企業(yè)在項目實施方面可分為公司管
理層面和項目施工層面。公司負(fù)責(zé)工程業(yè)務(wù)承接、技術(shù)支持、質(zhì)量安全監(jiān)控等協(xié)調(diào)管理，項
目經(jīng)理按工程合同要求實施工程項目。因此，如何用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進(jìn)行風(fēng)險控制，以
減少項目全過程的不確定性，是建筑企業(yè)各管理層的首要任務(wù)。
1．風(fēng)險的分配
項目風(fēng)險必須在公司、項目經(jīng)理、施工班組之間進(jìn)行合理的分配，只有各方都有一定的
風(fēng)險責(zé)任，才有對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，只有合理的分配風(fēng)險才能調(diào)動各方面
的積極性，才能有項目的高效益。合理分配風(fēng)險要依照以下幾個原則進(jìn)行：
1.1從公司的產(chǎn)值效益角度出發(fā),公司可通過工程業(yè)務(wù)量提成等一系列的獎勵機(jī)制激發(fā)工
程業(yè)務(wù)部門甚至任何一位員工去承接工程項目，使工程承接渠道呈現(xiàn)多樣性、開放性。但同
時，所承接的工程項目的盈利能力與業(yè)務(wù)部門掛鉤，保持業(yè)務(wù)部門對工程投標(biāo)承接的理性、
審慎，避免出現(xiàn)低于企業(yè)的項目成本中標(biāo)。
1.2從項目管理以項目經(jīng)理為核心的管理出發(fā)，通過實行項目經(jīng)理內(nèi)部之間公平競標(biāo)工
程承包，由項目經(jīng)理全權(quán)掌握工程項目的人、財、物，并承擔(dān)項目可能出現(xiàn)虧損的風(fēng)險，以
最直接的經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動力，激發(fā)以項目經(jīng)理為中心的工程項目部全方位地控制工程的成本、
進(jìn)度、質(zhì)量安全。只有授予風(fēng)險的承擔(dān)者有控制和處理風(fēng)險的權(quán)力，同時享受風(fēng)險控制獲得
的收益和機(jī)會收益，才能使參與者勇于去承擔(dān)風(fēng)險、不斷地進(jìn)行管理改革創(chuàng)新。
2．工程合同風(fēng)險管理
2.1工程投標(biāo)須在風(fēng)險與收益之間找到合理的平衡點(diǎn)�，F(xiàn)在工程項目議標(biāo)經(jīng)常出現(xiàn)各投
標(biāo)競爭對手的投標(biāo)價對外公開、透明，競價成為勝出的有利武器。通過工程進(jìn)度款及結(jié)算款
的支付方式、對風(fēng)險型的單方面不平衡合同條款作出限定，使項目的可控盈虧點(diǎn)降低，為低
投標(biāo)報價創(chuàng)造有利條件。例如，在2002年季華路某樓盤，投標(biāo)的工程造價比較低，而市場信
息反饋材料價格將不斷暴漲，公司提早通過合同條款的約定材料價格按市場價格結(jié)算，避開
了項目成本出現(xiàn)大幅增加的風(fēng)險。
2.2對地質(zhì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜或周圍施工環(huán)境惡劣，或容易受到第三方干預(yù)，或市場價格可能大
幅波動等因素，可在合同中與業(yè)主靈活約定風(fēng)險應(yīng)對條款。成本失控比較頻繁的是地下室基
礎(chǔ)部分，項目部須建立工程預(yù)檢制度，重點(diǎn)對工程地質(zhì)資料及施工過程作詳細(xì)的分析，在施
工過程及時發(fā)現(xiàn)問題，避免因工程質(zhì)量導(dǎo)致成本失控；
2.3當(dāng)采用總價承包時，在其合同總價約定范圍內(nèi)是不可調(diào)整，投標(biāo)人在投標(biāo)報價時還
應(yīng)充分考慮按圖施工過程中可能發(fā)生的各種必要措施所需的各種費(fèi)用，例如：是否需要打鋼
板樁進(jìn)行抽水，基坑開挖后采用何種形式進(jìn)行支護(hù)等需要考慮。對招標(biāo)單位提供的工程量清
單數(shù)量出現(xiàn)少計、漏計時，投標(biāo)單位往往不能單方面修改或大幅提高綜合單價，這種情況需
要在工程會議答疑中解決或在合同條款中明確約定雙方的權(quán)益。
2.4工程項目在施工過程中必然出現(xiàn)大量的設(shè)計修改、變更、增加工程量。有時，監(jiān)理
工程師臨時以口頭的形式向項目部下達(dá)工程變更通知。工程項目須專人負(fù)責(zé)及時向甲方索取
書面形式的工程量簽證、工期后延，否則，在竣工結(jié)算時很難向監(jiān)理工程師提出工程量簽證
要求，導(dǎo)致可能無法收回工款的。
2.5明確工程款的支付方式，對建設(shè)單位違約（如拖欠工程款等）造成的損失，項目經(jīng)
理要積極要求實施工程索賠增加工程款和延長工期簽認(rèn)，實施依法轉(zhuǎn)移風(fēng)險；
2.6由于施工班組計件承包只包工不包料，工人只顧出產(chǎn)值。因此在施工班組承包合同
應(yīng)做到要素齊全，詳細(xì)具體，明確責(zé)任，共擔(dān)風(fēng)險。材料的耗用考核是施工班組管理的重點(diǎn)
，不至于因材料的浪費(fèi)而造成工程虧損。
3．成本風(fēng)險管理
準(zhǔn)確計算并降低工程項目的盈虧控制點(diǎn)是成本風(fēng)險控制的關(guān)鍵。它有賴于成本核算職能
部門有意識地長期積累工程各項成本要素實際耗用情況的結(jié)果。只有通過各個環(huán)節(jié)降低項目
成本，企業(yè)才能使用更靈活的投標(biāo)策略，以高質(zhì)低價在項目投標(biāo)的競爭對手中脫穎而出，使
企業(yè)進(jìn)入良性滾動發(fā)展。
3.1工程業(yè)務(wù)部門應(yīng)把握現(xiàn)行實施的工程量清單報價技巧，了解業(yè)主的建設(shè)意圖，踏勘
施工現(xiàn)場，分析預(yù)測投標(biāo)競爭對手的報價策略，善于利用不平衡報價法，將各分部分項工程
的綜合單價進(jìn)行調(diào)整，盡最大限度提高中標(biāo)機(jī)會和盈利能力。
3.2在工程量清單報價下，措施費(fèi)由投標(biāo)單位根據(jù)企業(yè)實際技術(shù)水平編制。措施費(fèi)的預(yù)
算編制須與施工組織方案相結(jié)合，避免出現(xiàn)投標(biāo)報價出現(xiàn)不合理的偏高或偏低現(xiàn)象。
3.3建議成立由財務(wù)人員與法律顧問組成的工程款專項小組，統(tǒng)一處理和變現(xiàn)對外的債
權(quán)債務(wù)，提高公司流動資金的比率，確保建設(shè)項目的資金鏈牢固。
3.4科學(xué)編制整套的企業(yè)施工成本統(tǒng)計分析報表，定期對工程預(yù)算與各項人、材、機(jī)、
費(fèi)用支出作施工過程對比分析，實現(xiàn)成本過程控制的持續(xù)有效性。
3.5根據(jù)企業(yè)管理技術(shù)優(yōu)勢，以良好的服務(wù)和技術(shù)實力，以提高工程承接能力和盈利能
力。例如：采取先進(jìn)的技術(shù)措施和完善的組織措施，以減小進(jìn)度延誤、質(zhì)量問題返工、安全
事故而帶來的巨額風(fēng)險損失。如選擇有彈性的、抗風(fēng)險能力強(qiáng)的技術(shù)方案，進(jìn)行預(yù)先的技術(shù)
模擬試驗，采用可靠的保護(hù)和安全措施。組建精簡得力的技術(shù)和管理組織形式，抓緊階段控
制和中間決策等，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用。
3.6物料的資金使用占工程總造價的60％－70％，對成本的控制尤為重要。預(yù)算部門與
材料部門須建立互動機(jī)制，采用電腦數(shù)據(jù)庫與網(wǎng)絡(luò)程序，及時對采購預(yù)算控制與市場行情波
動進(jìn)行分析、預(yù)測，選擇適宜的工程投標(biāo)總價控制、合同談判、采購時機(jī)的策略。
3.7嚴(yán)防施工現(xiàn)場的物資失竊，嚴(yán)格禁止施工班組以項目部或企業(yè)的名義到外部采購材
料、設(shè)備。
五、結(jié)束語
項目風(fēng)險管理作為一門新興的綜合學(xué)科,強(qiáng)調(diào)項目參與者的共同參與和細(xì)化管理,使用系
統(tǒng)的、動態(tài)的方法，不斷收集、分析、化解風(fēng)險因素，才能使風(fēng)險管理在工程項目中發(fā)揮有
效的作用。
參考文獻(xiàn)：
1、項目管理協(xié)會PMI項目管理知識體系指南.項目管理協(xié)會有限公司,2000 ；
2、工程造價管理基礎(chǔ)理論與相關(guān)法規(guī)，孫曉巖，中國計劃出版社，2003；
3國際工程風(fēng)險管理與保險，雷勝強(qiáng)，中國建筑工業(yè)出版社，1996。
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