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企業(yè)實施精化、細(xì)化管理的幾個問題的探討

時間日期：2009-5-5 已被閱讀次：[9125]

廣東省六建集團(tuán)有限公司　陳寶瑯　李靜宇

　　[關(guān)鍵詞] 精化、細(xì)化管理　面臨問題　實施要求　應(yīng)用效果

　　隨著現(xiàn)時社會分工的日益精細(xì)化，一大批企業(yè)為了獲得持續(xù)的市場競爭地位，便將常規(guī)的基礎(chǔ)管理工作不斷的向更深入、更經(jīng)濟(jì)的方向推進(jìn)。因此，強化細(xì)化管理就是企業(yè)為了適應(yīng)規(guī)模化和集約化管理的需要，建立的一種“精耕細(xì)作、強化細(xì)節(jié)并以提高效益為目的”科學(xué)管理方法。至今，隨著我國加入WTO后，相關(guān)行業(yè)市場壁壘的全面解除，這種全球化競爭的熱潮無疑給我們國內(nèi)很多企業(yè)的管理提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，“精細(xì)化管理”也作業(yè)一種理念在我國被眾多的行業(yè)、眾多的企業(yè)追求與實踐。毫無疑問，處于完全競爭市場環(huán)境下的建筑施工行業(yè)，如今要想在激烈的市場環(huán)境中處于有利地位，已經(jīng)不能單純地考慮僅僅依靠規(guī)模支撐發(fā)展的問題，走一條“集約化、精細(xì)化”管理的道路將是眾多建筑施工企業(yè)的必然選擇�，F(xiàn)在結(jié)合我們的行業(yè)情況，對當(dāng)前施工企業(yè)推行“精化、細(xì)化管理”過程中的一些問題，實施條件以及管理手段等方面進(jìn)行探討。
　　1 施工企業(yè)實施“精化、細(xì)化管理”面臨的問題
　　長期以來，作為傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)，一直處于一種“粗放式”的管理狀態(tài)，建筑工程項目管理結(jié)果的好壞往往與主導(dǎo)項目的經(jīng)理人“經(jīng)驗”密切相關(guān)，企業(yè)并沒有形成真正意義上的、與市場接軌并伴隨市場動態(tài)變化的企業(yè)內(nèi)部定額，因此就出現(xiàn)不同的經(jīng)理人管理同類型的項目，結(jié)果盈利水平卻大不相同。隨著建筑市場競爭的日益加劇，整個行業(yè)的利潤也日趨微薄，很多施工企業(yè)因此不得不開始“精打細(xì)算”，應(yīng)該說這已經(jīng)對“粗放式”管理思路產(chǎn)生了巨大的沖擊，但總體來看，目前施工企業(yè)貫徹“精化、細(xì)化管理”仍然存在以下幾個問題：
　　1.1統(tǒng)一認(rèn)識不足
　　1）對實施“精化、細(xì)化管理”重要性與緊迫性認(rèn)識不足
　　在改革開放的近三十年時間內(nèi)，可以說我國的建筑施工企業(yè)無論從規(guī)模上還是從技術(shù)水平上來看都取得了長足的發(fā)展，甚至于也產(chǎn)生了一批優(yōu)秀的的具有國際競爭力的大型施工企業(yè)集團(tuán)。但是，如果將自身與業(yè)內(nèi)先進(jìn)的國際承包商比較，我們的優(yōu)勢又能夠占有幾分呢？我們強調(diào)“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，我們貫徹“低成本競爭”，別無他法，當(dāng)前只有靠自身精細(xì)、科學(xué)的管理才能實現(xiàn)。然而，當(dāng)前仍然有些人對此估計不足——安于現(xiàn)狀的有、能緩則緩的有、變相抵制的也有等等。
　　2）對實施“精化、細(xì)化管理”復(fù)雜性與長久性認(rèn)識不足
　　“精化、細(xì)化管理”是一項復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，它是伴隨著企業(yè)自身基礎(chǔ)管理工作不斷規(guī)范并不斷深入的基礎(chǔ)上提出的一種理念，其本身就是一個“進(jìn)推行”的過程，因此我們不可能寄希望馬上就能取得推行實效（當(dāng)然個別除外），這點仍有人認(rèn)識模糊，以致于有時看不到實施效果就表現(xiàn)出信心不足。
　　3）對實施“精化、細(xì)化管理”系統(tǒng)性與全員性認(rèn)識不足
　　“精化、細(xì)化管理”方式強調(diào)管理流程的優(yōu)化，強調(diào)流程運作過程中的每個環(huán)節(jié)都要精細(xì)，更強調(diào)參與各個環(huán)節(jié)管理的人員都要盡職盡責(zé)，按時保質(zhì)完成各自的任務(wù)，其本身是系統(tǒng)化思想很強，要求全員都應(yīng)積極參與，決不僅僅只是領(lǐng)導(dǎo)的事情，這一點也有部分人認(rèn)識不到位。
　　1．2執(zhí)行過程不足
　　①目標(biāo)分解不夠細(xì)：比如企業(yè)高層制訂一個具體的目標(biāo)后，往往沒有人負(fù)責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的推進(jìn)策劃就傳達(dá)執(zhí)行，未能將目標(biāo)層層分解，結(jié)果導(dǎo)致操作層管理人員要么不理解、要么敷衍了事、要么操作失誤等；②職責(zé)落實不夠細(xì)，由于很多企業(yè)垂直管理的層級過深，有些任務(wù)在經(jīng)多人傳達(dá)后，“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象便時有發(fā)生，未能做到每步任務(wù)都準(zhǔn)確落實到位；③過程監(jiān)督不夠細(xì)：很多情況結(jié)果的好壞是要用數(shù)據(jù)說話的，但是，多數(shù)施工企業(yè)的項目層上級管理人員往往只能通過很短時間的現(xiàn)場檢查，聽聽匯報來達(dá)到過程監(jiān)督的目的，由于缺乏必要的管理手段，項目數(shù)量多的情況下根本無力了解項目實際運作過程數(shù)據(jù)，甚至過程監(jiān)督周期有時也很長，顯得不夠精細(xì)。
　　1．3 評估體系不明確
　　 1）評估指標(biāo)體系不明確，對于管理結(jié)果的好壞，施工企業(yè)已經(jīng)建立了相關(guān)的評估指標(biāo)，但是對管理過程的好壞，尤其是項目管理，過程中究竟應(yīng)該關(guān)注哪些動態(tài)指標(biāo)，很多施工企業(yè)卻并沒有系統(tǒng)化的加以明確，比如項目資金的“收支比例”、客戶意見的“響應(yīng)效率”、項目信息反饋的“時效性”指標(biāo)等等，究竟針對不同類型、不同條件項目如何進(jìn)行界定才算運作正常呢？
　　2）比較參照系不明確。由于建筑工程項目高度分散的特點，不同項目管理的過程數(shù)據(jù)又不是彼此孤立，并且單體項目在進(jìn)行WBS分解時存在較大差異，成本分析時有的按工程部位分析，有的按材料耗用分析，無論從時空上還是比較對象的確立上，參照系仍然不是很明確，憑個人經(jīng)驗成分仍然較多，尤其是項目層管理人員。
　　3）過程考核系不明確。前面提到過程檢查以及評估指標(biāo)，由于這兩點存在一定缺陷，使得我們在對施工項目管理的過程中，對于發(fā)現(xiàn)的問題如何進(jìn)行考核評價，缺少必要的尺度，仍然存在較大的隨意性，比如命令式的提倡“將功補過”，指導(dǎo)式的進(jìn)行“亡羊補牢”，最終還是希望寄托在結(jié)果的考核上，可惜每個建筑工程項目的“一次性”特點決定了它沒有重新來做的機(jī)會。
　　2 實施施工企業(yè)“精化、細(xì)化管理”的要求
　　2．1 工作流程化
　　事實上，具備一定規(guī)模的施工企業(yè)不能說沒有運作流程，但是，其中暴露出來的“流程審批過程冗長，審批權(quán)限界定不清、各個環(huán)節(jié)操作記錄不規(guī)范”等問題也極大地影響了企業(yè) 的管理效率。因此，當(dāng)前施工企業(yè)十分有必要對自身管理流程進(jìn)行深刻的反思與優(yōu)化，建立流程管理指導(dǎo)下的管理體系，為實施“精化、細(xì)化管理”奠定基礎(chǔ)。
　　2．2 數(shù)據(jù)格式化這里主要是指流程運作過程中各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)用表的設(shè)計，決定不能夠因人而異，換一個人就“制訂一張表格”，格式五花八門，以致于有的數(shù)據(jù)多次重復(fù)采集，并且缺乏采集規(guī)范，結(jié)果極不利于工作的分析與決策，并且費時耗力。對業(yè)務(wù)工作的詳細(xì)分析，建立規(guī)范格式化的數(shù)據(jù)用表也是做好精化細(xì)化的一個前提。
　　2．3 分析自動化
　　“精化、細(xì)化管理”更多的需要用數(shù)據(jù)分析說話，而對于一個有一定規(guī)模的施工企業(yè)而言，如果項目經(jīng)理部的上級管理人員過多的時間陷于管理過程數(shù)據(jù)的收集與整理，往往就沒有太多的精力用于管理的分析與改進(jìn)，因此，常規(guī)的業(yè)務(wù)處理過程數(shù)據(jù)必須經(jīng)過系統(tǒng)分類，利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，達(dá)到分析的自動化，這樣才能產(chǎn)生一個良性循環(huán)，一步一步邁向管理精細(xì)。
　　2．4運營網(wǎng)絡(luò)化
　　“跨地區(qū)、多項目”管理已經(jīng)是很多施工企業(yè)的現(xiàn)實，管理鏈條的加長與管理幅度的加大也引起施工企業(yè)部分管理成本的急速上升，如何實現(xiàn)扁平化，網(wǎng)絡(luò)化的管理已經(jīng)受到普遍關(guān)注。所以，達(dá)到網(wǎng)絡(luò)化的運營管理也是施工企業(yè)走向精細(xì)化管理的一個現(xiàn)實要求。
　　3 實施施工企業(yè)“精化、細(xì)化管理”的手段
　　1）解決分散作業(yè)和集中管理的矛盾
　　由于工程企業(yè)的特殊性，遠(yuǎn)程作業(yè)、集中管理是工程企業(yè)獨特的管理特點。通過該項目管理平臺，使得項目各個階層的管理人員在統(tǒng)一、共享的信息平臺上進(jìn)行辦公，并按照規(guī)定的流程進(jìn)行業(yè)務(wù)的處理，提高工作效率，強化過程控制。該平臺數(shù)據(jù)高集成、并實時傳遞。管理者能夠及時發(fā)現(xiàn)管理過程中出現(xiàn)的問題，采取相應(yīng)的管理措施和手段，及時響應(yīng)，快速決策。
　　2）提高項目成本管理水平
　　整個系統(tǒng)以成本控制為目標(biāo)，將項目的施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、目標(biāo)制造成本、實際成本貫穿整個項目成本管理過程，并按照分部分項工程逐步分解、細(xì)化。系統(tǒng)采用限額領(lǐng)料、預(yù)算控制等手段，通過量、價四算分析對比，預(yù)算和實際成本的對比分析，找出成本節(jié)超的原因，實時掌握項目的盈虧情況，控制項目成本，保證項目盈利。
　　3）強化物資管理水平
　　對于施工企業(yè)，物資成本占項目成本的大部分。同時由于施工過程的特殊性，項目上對物資材料的綜合要求相對比較高，材料用量數(shù)字的一個差錯就可以對整個項目造成極大的影響。通過建立項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用，控制采購流程，加強計劃控制與消耗控制，強化庫存管理，實現(xiàn)工程物資的科學(xué)化管理，控制材料成本。
　　4）嚴(yán)格控制資金管理程序
　　項目成本的發(fā)生都會以項目的資金支出為最終表現(xiàn)，因此在項目執(zhí)行的過程中，以合同和預(yù)算為依據(jù)，將項目資金審批與項目合同、項目預(yù)算相結(jié)合，做到項目的過程控制，每一筆支付都要求有相應(yīng)的合同和預(yù)算作為依據(jù)才能進(jìn)行資金的支付，做到收大于支，減少項目的資金風(fēng)險。
　　5）提高項目風(fēng)險的控制力
系統(tǒng)按照約定的參數(shù)，自動進(jìn)行預(yù)警，及時采取有效措施，將風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，提高企業(yè)對項目風(fēng)險的識別和控制能力。

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